Erfahrung

Ausgangssituation

Die französische Unternehmensgruppe expandierte in Europa und erschloss laufend neue Märkte.

Mein Beitrag

Fünf Markteintritte und mehr als 200 neue Standorte in acht Ländern. Dazu gehörten die Entwicklung neuer Märkte und Standorte, die Vorbereitung der Markteintritte sowie der Aufbau der jeweils notwendigen lokalen Strukturen. Meine Verantwortung entwickelte sich von einzelnen Expansionsprojekten bis zur Steuerung der gesamten internationalen Expansion.

Ergebnis

Aufbau und Entwicklung mehrerer europäischer Märkte und eines internationalen Filialnetzes.

Ausgangssituation

Yves Rocher wollte die Expansion in Nordeuropa durch größere Flächen in besseren Lagen beschleunigen.

Mein Beitrag

Nach Analyse des Geschäftsmodells kam ich zu dem Ergebnis, dass die angestrebte Expansionsstrategie wirtschaftlich nicht tragfähig war. Statt die vorgegebene Strategie lediglich umzusetzen, entwickelte ich eine alternative Empfehlung mit kleineren Flächen, angepassten Standortanforderungen und einem realistischeren Expansionstempo.

Ergebnis

Eine an den wirtschaftlichen Möglichkeiten des Geschäftsmodells ausgerichtete Expansionsstrategie statt einer bloßen Umsetzung der ursprünglichen Vorgabe.

Ausgangssituation

Mit der zunehmenden Internationalisierung der ECE mussten neue Märkte, Projekte und lokale Organisationen unter sehr unterschiedlichen wirtschaftlichen, kulturellen und organisatorischen Rahmenbedingungen entwickelt werden.

Mein Beitrag

Ich entwickelte internationale Märkte und Projekte, baute lokale Leasing- und Managementstrukturen auf und führte internationale Teams. Meine Aufgaben reichten von Business Development und Due Diligence über Vermietungs- und Nutzungskonzepte bis zum Aufbau und zur Weiterentwicklung lokaler Organisationen und Managementstrukturen.

Ergebnis

Begleitung des Markteintritts in zehn neue Länder – über den Aufbau neuer Landesgesellschaften, Joint Ventures oder die Übernahme bestehender Unternehmen.

Ausgangssituation

LPP wollte den deutschen Markt mit einer eigenen Organisation erschließen. Zu Beginn existierte in Deutschland noch keine Unternehmensstruktur.

Mein Beitrag

Ich gründete und entwickelte die deutsche Landesgesellschaft, baute die zentralen Funktionen und das Team auf, organisierte die Zusammenarbeit mit dem internationalen Headquarter und entwickelte parallel die Expansion im deutschen Markt.

Ergebnis

Aufbau einer eigenständigen Organisation mit rund 20 stationären Standorten, etwa 50.000 m² Verkaufsfläche, fünf Onlineshops und mehr als 900 Mitarbeitenden. Heute erwirtschaftet LPP Deutschland einen Umsatz von über 200 Mio. €.

Ausgangssituation

Mit zunehmender Internationalisierung und Komplexität mussten bestehende Prozesse, Verantwortlichkeiten und Organisationsstrukturen immer wieder an neue Anforderungen angepasst werden.

Mein Beitrag

Ich analysierte Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten, entwickelte neue Organisations- und Arbeitsmodelle und setzte Veränderungen mit den beteiligten Teams und Fachbereichen um. Dazu gehörten unternehmensweite Veränderungsprojekte ebenso wie die Weiterentwicklung internationaler Organisationen, Projekte und Verantwortungsstrukturen.

Ergebnis

Klarere Verantwortlichkeiten, effizientere Prozesse und Organisationen, die besser auf veränderte operative und wirtschaftliche Anforderungen ausgerichtet waren.

Ausgangssituation

Nach der Aufbauphase musste aus dem schnell wachsenden Markteintritt eine dauerhaft tragfähige und profitable Organisation werden. Während der Corona-Pandemie verschärfte sich diese Aufgabe existenziell und führte in ein Schutzschirmverfahren.

Mein Beitrag

Ich initiierte und steuerte die Restrukturierung, stellte gemeinsam mit spezialisierten Beratern wesentliche wirtschaftliche und organisatorische Grundlagen neu auf und führte das Unternehmen operativ durch die Veränderung.

Ergebnis

Die Organisation wurde stabilisiert, das Filialnetz und die Arbeitsplätze erhalten und das Unternehmen kehrte anschließend in die Profitabilität zurück.

Mehr als 200 Neueröffnungen in acht Ländern bedeuteten entsprechend viele Verhandlungen über Flächen, Verträge und wirtschaftliche Rahmenbedingungen – jeweils unter unterschiedlichen Marktbedingungen und Interessenlagen.

Ich entwickelte Verhandlungspositionen und führte Verhandlungen mit Vermietern, Projektentwicklern und weiteren Partnern in unterschiedlichen europäischen Märkten.

Ich verhandelte in unterschiedlichen Rollen und Konstellationen – mit Eigentümern, Investoren, Mietern, Projektpartnern und lokalen Organisationen ebenso wie mit internen Fachbereichen, deren Ziele und Interessen nicht immer deckungsgleich waren.

Dabei ging es um Vermietung, Projekt- und Managementstrukturen, wirtschaftliche Rahmenbedingungen und die Lösung komplexer Situationen, in denen unterschiedliche Interessen zu einer tragfähigen Entscheidung zusammengeführt werden mussten.

Die Verantwortung für 26 Shoppingcenter mit rund 1,2 Mio. m² Fläche, etwa 3.500 Shops und mehr als 250 Mio. € jährlichem Mietvolumen zeigt die Größenordnung, in der diese Verhandlungen stattfanden.

Als Geschäftsführer führe ich Verhandlungen aus unmittelbarer unternehmerischer Verantwortung – mit Vermietern, Geschäftspartnern, Dienstleistern, Banken, Beratern und weiteren Beteiligten.

Besonders deutlich wurde diese Kompetenz während der Restrukturierung: Für jeden Standort entwickelte ich eine individuelle Verhandlungsstrategie und führte die Verhandlungen mit den Vermietern unter erheblichem wirtschaftlichem Druck.

Ergebnis

Innerhalb weniger Monate wurde die Mietbelastung des Portfolios halbiert und gleichzeitig das Filialnetz und die Arbeitsplätze erhalten.

Ausgangssituation

Im Rahmen des Insolvenzverfahrens musste für ein Filialportfolio mit mehr als 200 Standorten kurzfristig entschieden werden, welche Mietverhältnisse wirtschaftlich tragfähig waren und unter welchen Bedingungen sie auf eine fortzuführende Gesellschaft übertragen werden konnten.

Mein Beitrag

Als externer Berater unterstützte ich Geschäftsführung und Insolvenzverwaltung bei der Analyse der Mietverhältnisse, entwickelte Verhandlungsstrategien und Handlungsoptionen und wirkte an der Vorbereitung und Führung der Vermieterverhandlungen mit.

Besonders anspruchsvoll war, wirtschaftlich tragfähige Lösungen unter Insolvenzbedingungen zu entwickeln und gleichzeitig bei den Vermietern Vertrauen in eine mögliche Fortführung zu schaffen.

Ergebnis

Das Mandat endete, nachdem ein Investor mit einem veränderten Fortführungskonzept eingestiegen war.